D1 组建团队
流程负责人、业务专家、AI构建者组成铁三角，负责人给时间和资源。
05
MODULE 05 · 组织复利
组织变革：从试点到全公司
用十日试点把前面的方法组织成行动：组队、选机会、访谈、设计、Demo汇报与开发；再放回公司五阶段，统筹资源、岗位调整、推广与30天立项。
✓ 十日试点计划
✓ 五阶段公司转型
✓ 30天立项计划
模块5 · 方法总图
十日试点：把方法组织成一次行动
跨职能小队共同推进：第一周组队、选机会、访谈和设计；第二周用Demo确认投入，再按实际条件进入开发、试用与复盘。
5-2
D2 选择机会
看高频、高投入、影响业务结果的工作，选定一段流程。
D3 访谈诊断
找当事人、看原始材料、跟一次现场，把问题和原因说清楚。
D4 设计方案
先改流程，再定人和AI的分工，形成改进提案。
第一周小结｜准备Demo
从方案中挑出最需要共同确认的一段，写明演示场景、材料和待验证的问题。
第二周｜汇报并进入开发
拿Demo让业务、使用者和技术一起讨论；明确投入、开发任务和第一批试用范围。
此后｜复盘，再开下一轮
检验业务改善，沉淀做法、Skill与经验；由新的小队接着做下一条流程。
沿用前面的方法工作自画像与流程体系帮你找机会；Skill沉淀具体能力；六步法完成流程诊断和提案；AI Coding帮助快速达成共识。十日试点把这些工作交给具体的人，排进日程。
模块5 · 十日试点作战节奏
D1｜组建一支试点小队
先把能讲清业务、能改变流程、能把AI做出来的人拉到一起，约定共同投入的时间。
5-3
1 组建团队2 选择机会3 访谈诊断4 设计方案5 Demo与开发6 复盘复制
流程负责人｜把事推下去
明确流程范围和业务目标，协调上下游；遇到跨部门卡点时推动解决，对改进结果负责。
业务专家｜把工作讲明白
带来真实材料、常见问题和失败案例，参与访谈与设计；用业务标准判断方案是否可用。
AI构建者｜把想法做出来
和业务一起用自然语言试做，复用已有Skill与工具，搭Demo；需要接口或正式开发时协调技术支持。
牵头领导要给什么确认这次要改善的业务方向，安排人员时间、材料权限和资源；约定何时看Demo、由谁决定进入开发。
当天留下小队名单、各自职责、共同工作时段、首轮业务方向和一次Demo汇报预约。铁三角是三类责任，可由合适的人兼任。
模块5 · 十日试点作战节奏
D2｜选一个值得做的机会
先看投入和业务影响，再确认材料、协作人和实施条件。选定一段流程，让小队集中把它做好。
5-4
1 组建团队2 选择机会3 访谈诊断4 设计方案5 Demo与开发6 复盘复制
看价值｜哪里最值得改
把月度频次×单次耗时放在一起比较，再看等待、返工和客户推进受不受影响。不要只选最容易演示的动作。
看条件｜这轮能推进吗
能否拿到流程文件和业务样本？使用者愿不愿意参与？需要哪些部门、系统或专业人员配合？
定范围｜从哪里到哪里
写清起点、终点、涉及角色，以及这一轮先解决什么。其他机会记下来，留给后续小队。
接回林然调查的同一流程林然的资料整理7小时影响后续9小时提案，但两者不能直接算成节省。本组从流程架构选核心流程，再定位节点；可先验证材料备齐到方案岗接收，范围与基线由业务确认。
当天留下一个机会、选择理由、流程范围、希望改善的结果、访谈对象与材料清单。查询与跟进可另列数字岗位机会，先采本企业数据，按价值与实施条件决定先后。
模块5 · 十日试点作战节奏
D3｜去访谈，把问题看清楚
带着昨天选定的流程，找实际做事的人，从最近一次业务一直问到结果；再用材料和现场把说法对上。
5-5
1 组建团队2 选择机会3 访谈诊断4 设计方案5 Demo与开发6 复盘复制
找人问完整经过
既问发起人，也问接收人。最近一次怎么做？等在哪里？为什么退回？谁又补了什么？
拿原件相互核对
一起看客户原话、方案版本、修改意见和系统记录；记录真实动手时间、等待和返工。
回到现场确认原因
跟一遍实际操作，区分“缺资料”“规则没说清”和“资源在排队”，不要只凭一方意见定结论。
案例里要问透客户经理为何反复解释同一需求？已有方案的小改为什么也要排队？给产品、专家、领导和客户的材料，哪些内容在重复整理？
当天留下一张标出痛点的现状流程图、一份有依据的问题清单、仍需补问的事项。继续用前章六步分析法，把访谈发现带到明天的设计。
模块5 · 十日试点作战节奏
D4｜设计未来流程和方案
每个改法都要回答：前面哪一个问题会因此改善？谁换一种做法？AI具体承担哪一步？
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1 组建团队2 选择机会3 访谈诊断4 设计方案5 Demo与开发6 复盘复制
先改工作安排
用ECRS删掉重复整理，合并可共用的材料；把需求核对、产品条件确认前移，再简化日常操作。
再定人和AI分工
复用小改由客户经理借助AI制作，专业人员确认；新需求由方案专家牵头。需要多人接力时，在协同空间保留原话、版本和进展。
最后写清实施方案
画未来流程，列出需要的Skill、工具或产品；写清团队分工、开发顺序、试用范围和如何判断改善。
承接昨天的发现针对“同一需求反复解释、简单修改也排队”：共用一份带来源的需求资料，按小改与新需求分流；把专业确认保留下来。
当天留下流程改进提案：背景与目标、现状痛点、未来流程、解决策略、人员组织、推进计划。用前章提案Skill协助撰写，再由小队逐项核对。
模块5 · 十日试点作战节奏
第一周小结｜把方案变成Demo任务
方案已经说明怎样改。接下来挑出最需要大家一起确认的部分，做成能看、能操作的Demo。
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1 组建团队2 选择机会3 访谈诊断4 设计方案5 Demo与开发6 复盘复制
挑一段关键场景
先演示客户经理核对、提交，方案岗退回补充并最终接收；分流和方案制作属于后续范围，未实现就标在任务清单。
给AI明确的材料
拿昨天的提案，补用户角色、输入样本、操作步骤和结果要求；把没确认的规则列出来请业务定。
约好谁来看什么
邀请流程负责人、实际使用者和技术人员。说清希望他们确认的是流程、分工、页面还是系统连接。
用上AI Coding已有课堂Demo可直接改造，也可以从提案重新搭建；有现成工具能完成的工作，就用现成工具。Demo重点是让大家能对着同一个东西讨论。
带到第二周一份方案、一条可演示的关键路径、一组需要共同确认的问题，以及汇报时间和参与者。
模块5 · 十日试点作战节奏
第二周｜用Demo汇报，确认投入
让使用者现场操作，让业务和技术围绕同一个版本讨论：方向对不对，先做哪一部分，谁投入什么资源。
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1 组建团队2 选择机会3 访谈诊断4 设计方案5 Demo与开发6 复盘复制
演示业务怎样完成
从一份真实材料开始，走到结果被下一人接收；讲清解决了前面哪个痛点。
让各方当场试和问
使用者指出不符合工作习惯的地方；专家核对业务规则；技术确认数据、接口和开发条件。
把意见变成开发决定
记录改什么、先做什么、谁负责和完成时间；由牵头负责人确认投入与首批试用范围。
汇报后要拿到确认后的方案与Demo、开发任务、人员安排、试用对象和下一次评审日期。方向还没一致，就先修改，再约一次确认。
时间怎么理解第二周用Demo达成共识并推进开发；正式完成时间由实际工作量和系统条件决定，不能把两周启动节奏当成所有项目的上线承诺。
模块5 · 十日试点作战节奏
进入开发｜分批交付，边用边改
Demo讨论通过后，小队继续参与开发和试用。每轮只交付一段能被业务使用、能够检查结果的工作。
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1 组建团队2 选择机会3 访谈诊断4 设计方案5 Demo与开发6 复盘复制
共同维护任务板
把工作拆给业务、AI构建者和技术人员；每项写明负责人、材料、完成时间和接收人。短会只看进展、卡点与下一步。
先交一段完整路径
按已确认的方案连接必要的资料和工具。Skill先用真实材料跑顺再整理保存；适合自动化的任务，再配置自动运行。
请使用者验证并改进
让真实使用者独立完成工作，记录哪里卡住、哪里返工、结果能否用。修改后再试，由业务负责人确认本轮结果。
客户方案这条线首轮先验证“材料备齐→需求核对→提交/退回→方案岗接收”。再逐段验证A/B分流、制作、反馈与商机记录，不能把局部有效当作全流程改善。
这一阶段留下可用版本、实际试用反馈、修改记录、业务效果和后续任务。对需要长期维护的能力，明确业务与技术联系人。
模块5 · 十日试点作战节奏
复盘复制｜让公司持续开新一轮
一支试点小队跑通后，把已经验证的做法带给下一支小队；公司用固定节奏和公共支持，让更多业务机会落地。
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1 组建团队2 选择机会3 访谈诊断4 设计方案5 Demo与开发6 复盘复制
牵头工作组｜滚动选题
汇总各部门机会，安排下一批十日试点，协调人员、资料和接口。先看业务收益与实施条件，再决定投入先后。
成果展示｜让经验被看见
用Demo Day、AI午餐会展示真实过程、结果和踩过的坑。让下一组看到如何做、哪些条件必须具备。
共享资产｜让经验能复用
把流程做法、Skill、样本和使用说明放到公司平台；标明适用范围、版本和维护人，避免每组从头重做。
复盘先回答同样范围的工作是否更快、少返工、对业务更有帮助？下一位使用者能否独立完成？先验证改善，再决定扩大到哪些团队。
复制怎样发生上一支试点小队带下一支试点小队：新团队复用已有资产，结合自己的流程和材料调整，再做Demo、开发、试用和复盘。形成持续推进的公司作战模式。
模块5 · 带回工作
练习｜写下十日试点计划
两人交流：把自己的流程或AI产品机会填进十日试点表，写明每天谁负责、人机怎样配合、用什么材料、交什么成果、怎样检查。
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1 组建团队2 选择机会3 访谈诊断4 设计方案5 Demo与开发6 复盘复制
第一周｜把业务做清楚
D1组队；D2选机会；D3访谈诊断；D4设计方案。写明谁参加、需要什么材料，本周内如何准备好Demo任务。
第二周｜把投入定下来
何时看Demo？谁来确认？先开发什么？谁负责实现、谁来试用？把结果和下一次评审日期写清。
后续｜把方法复制出去
谁汇总业务效果和失败经验？Skill由谁维护、放在哪里？下一条流程或下一支小队从哪里来？
同伴相互追问三类责任都有人吗？机会为什么值得做？访谈约得到人吗？Demo要让谁确认什么？开发和复盘由谁继续负责？
模块5 · 企业AI变革
拥抱AI的企业，发生了什么变化？
观察安克、美的、菜鸟如何把AI嵌入业务、人才与持续运营；公开实践提供线索，方法启示仍需本企业验证。
5-12
| 企业线索 | 可核对的实践 | 流程管理者带走什么 |
|---|---|---|
| 安克创新 | 公开ESG报告披露AI用于客户服务，配合知识资料、响应机制与人员能力建设。 | 从业务团队的真实任务出发，把使用、核对和训练一并设计。 |
| 美的集团 | 公开资料介绍围绕智能制造、智慧办公等场景推进数字化与智能化，配套业务与技术能力。 | 把AI机会放回流程与业务架构，配套数据、接口和负责人。 |
| 菜鸟集团 | 官网介绍AI、自动化与物联网进入物流网络，并持续迭代客服、仓储和配送能力。 | 重视业务运营、系统衔接和持续改进，使能力进入日常任务。 |
人
人才要进入业务
培养能解释业务、组织AI并核对结果的骨干，不把转型只交给技术部门。
流
能力要进入流程
跨部门输入、交接、决策与接管同时调整，避免局部提效造成下游负担。
营
推广要持续运营
建立使用反馈、版本维护与效果复查机制，扩大经过验证的做法。
这三类实践共同提示：能力进入流程，还需要人才、协同与持续运营。公开事实与课堂分析见随课来源说明。 查看企业案例来源 ↗
模块5 · 公司推进框架
企业AI转型推进方法论
十日试点负责把一条流程推进到结果；公司五阶段统筹方向、蓝图、能力、组织调整和规模运营。实际工作按已有授权启动，小队的依据进入公司决策。
5-13
顶格战略与统一共识
谁牵头，为什么改？高层对业务方向与资源达成共识，建立指导与推进机制；明确哪些决定授权给项目团队。
组织：顶层共识蓝图规划与价值锁定
先改哪些流程？梳理业务、数据和应用，形成场景清单与路线图；识别用户、安排骨干和开发者。
组织：规划人才梯队能力筑基与敏捷交付
谁把能力建出来？用可复用平台、数据、Skill和接口支撑小团队；短周期交付，留真实测试与运行依据。
组织：培养骨干试点验证与组织调优
新模式是否成立？同口径比较业务、体验与组织效果，调整岗位、协作、授权和考核；用失败记录改进。
组织：验证新模式规模推广与生态运营
怎样推广到全公司？复制已验证的方法，建设工作包、Skill共享、培训与持续运营机制，保留小团队持续跟进。
组织：全员转型每阶段都有明确产物公司方向、蓝图、能力、试点依据和推广机制相互衔接。推进周期由实际依赖决定，不把示意时间表当成统一承诺。
模块5 · 企业AI变革
阶段1｜顶格战略与统一共识
将AI转型纳入业务与组织议程；经营层给方向、资源和决策支持，项目团队获得明确授权。
5-14
愿
描绘共同愿景
用“五看”：看战略、客户、行业、自己与技术。写清希望改变的业务结果与工作方式。
治
建立变革治理
高层赞助人与指导委员会处理跨部门重大事项；PMO组织项目节奏、方法支持和阻塞协调。
共
形成行动共识
业务负责人共同确认首批方向、资源与责任，说明为什么改、谁参与、如何判断有效。
| 核心产出 | 高层负责 | 团队获得 |
|---|---|---|
| 一页转型愿景、赞助人、治理规则与首批任务边界。 | 给方向、资源、关键协调与评审，不代替团队处理每一步。 | 时间、材料、专业支持与授权范围；遇到超范围问题有明确升级路径。 |
组织重点：先形成高层共识，再规划与试点；支持团队快速试错，同时保留业务责任与边界。
模块5 · 企业AI变革
阶段2｜蓝图规划与价值锁定
从流程架构下钻到核心流程和节点，形成Skill与Agent能力地图；结合业务价值、数据与应用条件，确定首批场景和资源。
5-15
| 领域 | 候选场景 | 先补什么依据 |
|---|---|---|
| 业务流程 | 客户交接、研发需求、采购协同、质量问题持续跟进。 | 周期、返工、人工时间、输入质量、角色与接口依赖。 |
| 职能与管理 | 招聘材料、制度核对、流程诊断、项目跟进。 | 业务规则、真实样本、结果验收人、敏感边界与维护责任。 |
| 通用工作 | 会议整理、数据表格、报告与提案、知识问答。 | 频次、实际耗时、复核负担、材料权限与复用范围。 |
业
业务蓝图
定位端到端流程、核心问题与负责人，优先选择有价值且可验证的切口。
数
数据蓝图
列来源、质量、版本和责任，区分已具备、可补齐与当前不可用。
用
应用与人才
规划共用平台与系统衔接；识别AI用户、安排骨干与开发维护者。
优先级依据：价值、可行性、风险、可复用性与接管责任。路线图允许迭代，不用未经核实的通用提效比例替代本企业评估。
模块5 · 企业AI变革
阶段3｜能力筑基与敏捷交付
建设可复用的AI能力，以业务场景带动平台、数据、Skill与人才共同成熟；先交付能验证的小版本。
5-16
台
建立共用基础条件
选择获准运行环境，明确模型、知识、工具、身份与权限；先复用已有能力，再补必要接口。
敏
十日试点承担敏捷交付
流程负责人、业务专家与AI构建者组成小队。第一周诊断与方案，第二周Demo确认投入；开发、试用与复盘持续推进。
人
培养骨干力量
用户会使用与核对，安排者会组织Skill和流程，开发者会接工具、测试与维护；用项目练能力。
| 建设者交付 | 变革者提供 | 共同验收 |
|---|---|---|
| Skill、数字岗位、测试样本、运行记录、异常接管与版本说明。 | 真实业务问题、必要材料、使用时间、资源与下游接收人。 | 实际业务结果可核对，失败能解释，第二人能接管；未实跑内容标明状态。 |
试错原则：鼓励有边界的快速尝试，保留失败与改进依据。平台采购、安装成功和业务有效分别验收。
模块5 · 企业AI变革
阶段4｜试点验证与组织调优
十日试点交出可用版本后，同口径检验业务效果和第二人使用；把岗位职责、协作、授权与考核一起调优，再决定继续、限用或停止。
5-17
| 验证维度 | 怎样比较 | 怎样调优 |
|---|---|---|
| 业务 | 同难度样本看周期、人工时间、质量、返工和持续成本。 | 调整流程与能力；总成本无改善时缩范围、改方法或暂停。 |
| 组织 | 看团队能否自主持续跟进、跨岗是否接得住、异常有没有人处理。 | 重划职责与授权，精简无效汇报；管理幅度按实际负担验证。 |
| 体验与采用 | 看一线能否独立用、核对是否清楚、下游是否愿意接收。 | 补培训、改入口、处理顾虑与阻塞；不用单纯调用量替代有效使用。 |
责
岗位责任重构
人承担判断、关系与业务责任；数字员工承接获准的持续执行职责。
考
考核围绕结果
同时看有效采用、业务效果、人机协作与成本，避免鼓励无效生成。
权
团队自持续跟进
在授权范围内决定具体做法；涉及风险、资源与重大边界时及时升级。
管理者给方向与支撑，团队保留运行与决策记录。组织调整来自试点依据，不预设统一减员比例或管理人数。
模块5 · 企业AI变革
阶段5｜规模推广与生态运营
把验证过的模式推广到更多团队，同时建设公共资产、持续运营与内部创新机制。
5-18
复
复制有效模式
第二团队先核对业务规则、材料与权限差异，再用自己的样本验证；复制方法，不照搬结论。
包
形成实施工作包
流程、Skill、样例、FAQ、培训、上线检查、负责人与维护记录一起交接，保留有效版本。
营
持续运营与创新
工作组滚动选题，Demo Day与AI午餐会展示真实结果和失败；上一支试点小队带下一支小队，公共资产明确版本与维护人。
| 全员学会用 | 骨干学会编 | 专家持续造 |
|---|---|---|
| 把AI嵌入真实任务，能核对、反馈与报告失败。 | 把业务经验变成Skill和人机流程，推动跨岗交接。 | 建设共用能力、接口、评测与维护机制，支持复用。 |
规模化保留小团队持续跟进与明确授权；公共规范支持协作，避免让每一次动作重新经过层层汇报。
模块5 · 企业AI变革
培育AI思维｜从被动使用到主动发现
通过场景化训练、业务问题实战和知识社区，把学习转化为工作习惯；持续处理一线使用与协作问题。
5-19
学
场景化通识训练
在真实任务里理解AI能力与边界，练选题、给材料、核对结果和处理异常。
赛
业务问题实战活动
围绕流程痛点组队，要求交依据、样本与接管说明；评审看业务改善和复用，不只看演示。
社
AI大学与知识社区
沉淀课件、案例、失败记录与操作指引，组织答疑与复盘，让业务骨干互相学习。
| 管理者安排 | 骨干贡献 | 持续运营 |
|---|---|---|
| 给参与时间与资源，解释岗位变化，明确责任与授权。 | 共享可复用方法、样本和失败经验，帮助同事独立使用。 | 观察参与后的实际使用与业务效果，更新内容，及时解决一线阻塞。 |
文化不是要求人人兴奋：理解不愿使用背后的时间、责任与质量顾虑，把实际问题解决掉。
模块5 · 企业AI变革
行动计划｜30天AI变革立项推进
用四周完成机会扫描、能力规划、立项报告与汇报决策。已获准试点的带入依据；尚未试点的列验证计划，不用假设充当成效。
5-20
| 时间 | 变革者与建设者共同做什么 | 交付与决定 |
|---|---|---|
| 第1周 | 圈定职能域与跨部门流程，收文件和真实记录，用AI辅助扫描后由业务核对。 | 机会清单：流程、痛点、依据、价值、难度与责任。 |
| 第2周 | 比较价值与条件，拆流程能力，设计Skill、数字岗位和系统依赖；评估人才与资源。 | 首批场景、能力分层、建设路线与依赖清单。 |
| 第3周 | 写立项报告，用试点依据支持方案；请关键业务负责人预审，记录待补与修改。 | 执行摘要、现状、机会、方案、资源、成本收益口径。 |
| 第4周 | 向经营层与业务负责人汇报，明确行动请求；确认正式投入与首轮目标、评审日期；已有授权的小队可提前试做。 | 立项或补齐材料决定、赞助人、团队、资源与首批行动。 |
变
变革者填写
公司目标、牵头人与业务负责人、需协调的资源、汇报对象和时间。
建
建设者填写
首批能力、样本、接口、测试、维护与接管，以及仍未具备的条件。
互
同伴检查
计划能否执行？依据从哪来？谁验收？到期不成立时谁决定调整？
10分钟：前7分钟写本公司的四周计划，后3分钟同伴指出一个责任或资源缺口；与十日试点启动计划一起带回。两周安排可嵌入已获准的四周行动，不机械叠加工期。 下载30天立项表 ↗
课程收束 · 全天总复盘
从个人转型到组织变革
从看清自己，到重排工作、固化能力、诊断跨人流程、做出Demo，再把有效做法交给组织复用
5-21
先看清自己
我是谁、每天怎样做、一个月反复做什么？画角色与八格画像，回放一天、拉长一月，找到高频、耗时、易卡、影响大的真实工作。
成果：个人工作自画像＋机会表围绕流程建能力
流程体系中，应该建设哪些AI能力？从架构定位核心流程，解析节点做法，识别Skill与Agent机会；先做稳细粒度Skill，再组织运行与数字岗位。
成果：能力映射＋已测Skill＋岗位设计诊断业务流程
多人协作究竟卡在哪里，凭什么这样判断？拿文件、访谈不同角色、跟一次现场、核对真实记录；先做 ECRS，再决定 AI 放在哪个节点。
课堂成果：现状流程图＋AI机会点清单＋未来流程图做成可试Demo
怎样让业务、客户和开发围绕同一个东西对焦？澄清问题、写产品说明书、选工具、搭原型、选择发布方式，再让第二个人独立试用。
成果：可操作Demo＋实际试用反馈推动企业AI变革
怎样从试点进入公司级行动？沿用五阶段方法：战略共识、蓝图价值、能力交付、试点调优、规模运营；把下一步落实到30天立项计划。
成果：十日试点推进＋30天立项计划全天只有一条主线先把真实工作看清、把工作本身改对，再选择 AI；个人做得快只是起点，跨人流程变顺、第二个人会用、组织能够继续迭代，才算真正落地。
AI FLOW MANAGEMENT
从一条流程，推动组织变革
从今天起，不只问“AI 能做什么”，还要问：流程哪里最卡、AI 做哪一步、谁来确认、结果写到哪里。
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