本概要是本案方案制作使用的产品设计材料，与客户沟通记录配套。它说明建议怎样设计产品；接口、部署和效果尚未在客户环境验证。
一、我们准备解决的问题
为售后支持团队提供一个业务问答入口。员工遇到产品配置、操作说明、常见问题等咨询时，可以用自然语言提问，从本人获准使用的业务文档中得到有依据的回答，查看原文位置，并继续追问或反馈问题。
首期面向约120名售后支持人员。客户全公司约3000人，不等于首期覆盖人数。首批拟使用约200份售后业务文档，包括有效的产品手册、操作说明和常见问题；项目文档暂不进入。具体文件清单、有效版本、维护人与访问范围仍需准备和核对。
这约200份文档是知识库内容：回答问题时从中检索资料并引用。它们不是本次学员方案制作要阅读的200份材料，也不是已经交付的文件，更不是本轮必须用来训练模型的数据。
二、员工如何使用
1. 进入问答入口：明确当前覆盖的业务范围，使用获准身份访问。
2. 提出问题：用业务语言说明遇到什么情况；保留本次对话中已经明确的条件。
3. 必要时追问：版本、对象或场景影响判断时，先问最关键的缺项，不反复询问已有信息。
4. 按权限找资料：先确定用户可访问的资料范围，再检索相关内容；不能先用无权限资料生成回答，再隐藏文件名。
5. 给出有依据的回答：针对问题组织说明，同时显示适用条件、来源文件与原文位置。
6. 查看与反馈：员工打开来源核对，继续追问，或指出回答和资料的问题。
7. 无依据或需判断时转人：说明目前查不到什么、缺什么或需要谁确认，保留待处理问题。
三、回答页面需要有什么
主区域呈现“直接回答、适用条件、引用依据、下一步”。不是把整份文件贴回给员工，也不是只给一个文件名。引用应能支持当前结论，不能只因为主题相关就引用。
支持围绕同一问题追问。新问题改变了产品、版本或适用条件时重新检查依据，不把前一轮条件强加给后面的提问。
找不到时明确说“当前获准资料中未找到依据”，避免说成“公司没有这个规定”。资料互相冲突时列出冲突与来源，交给责任人判断；不能自行挑一个方便的答案。
四、资料如何准备与维护
业务与资料负责人共同挑选有效文档，核对名称、来源位置、版本或日期、适用范围、可访问人员和维护人。已有清单中的信息直接复用，需要业务判断的项目由对应人员确认。
同一文档的多个副本合并识别，过期文件按确认结果退出有效范围。资料更新后重新处理相关内容，保留足以核对回答所用版本的记录。解析质量、表格和PDF的可读性需要试点验证，不能默认每份文件都能被正确读取。
缺少系统接口时，可以评估先用获准导出文件做小范围验证。是否可导出、文件放在哪里、谁可访问和如何更新，都需要客户确认。自动同步旧知识库不是已经完成的功能。
五、系统与人工各负责什么
助手负责提问澄清、获准资料检索、基于依据组织回答、展示来源及保存反馈。业务人员核对资料内容和实际适用性；资料负责人处理过期、缺失或冲突；IT与信息安全人员确认身份、接口、部署和访问条件。
没有依据、资料冲突或涉及复杂专业判断时，助手应说明原因并交给指定人员。首期可以先保留问题和建议接收人；如需自动建立工单、分派或写回业务系统，另行确认流程、接口与权限。
六、首期做什么，暂时不做什么
首期建议验证一条完整问答路径：员工提问→必要时澄清→按权限检索→带来源回答→查看原文与反馈。
暂不纳入全公司推广、项目文档知识库、替员工执行高风险业务操作、自动工单全流程以及自研模型训练。后续确有需求时再评估，不把可能的扩展写成已经承诺的首期能力。
七、怎样验证效果
客户准备20个真实售后问题。它们是测试题，与供检索的约200份知识文档用途不同。双方逐题确认怎样算可接受，包含正常问答、条件缺失、无资料依据、版本冲突和权限限制等实际情形。
核对回答是否解决问题，结论是否被引用支持，条件是否遗漏，权限是否正确，无依据时是否诚实说明。结果记录为“测试问题、实际回答、来源、问题原因、修改人、复测结果”。改完原题后换相似问题再测，避免只修成固定答案。
观察员工查资料、补问和核对的过程，按同一口径记录前后时间。没有实测前，不写准确率、节省率或收益承诺。
八、演示与实施分开
可点击Demo可以使用明确标注的模拟数据，展示提问、追问、来源和反馈过程，帮助客户快速讨论。页面可点击不证明生产系统已接通，也不证明检索、权限与回答质量达标。
方案专家负责核对方案与条件；产品经理按需准备或确认演示。客户经理可以根据本概要和客户记录组织方案汇报，由对应岗位确认专业内容后再对客。
九、推进建议与待确认事项
建议按“确认范围和责任人→整理获准资料→确认环境与接口路径→跑真实问题→评审是否扩大”推进。客户希望六周左右看到内部试点效果；这不是已确认排期，也不是全公司上线承诺。
客户资料负责人：首批文件清单、有效版本、权限与更新责任。
客户IT：旧知识库接口文档，或获准导出方式；身份与访问方案。
客户信息安全：部署环境、数据处理和日志要求。
客户售后负责人：20个真实问题、可接受回答与试用人员。
我司方案与产品人员：设计可行性、试点环境、演示范围与实施条件。
客户经理：汇总缺口，约定各方准备事项与下一轮评审。
预算、采购时间、正式报价和部署方式尚未确认。下周内部讨论先判断方向、范围与必要条件，不直接把客户兴趣当成立项或采购承诺。
十、用这些材料做什么汇报
不是把对话逐段搬到PPT，也不是展示模型训练过程。要形成“客户问题→建议的产品方案→使用流程→首期范围与实施条件→验证办法→推进分工”的完整业务方案。
建议六页：为什么做；先服务谁、用什么知识；员工怎样使用；落地条件与责任；如何验证；下一步如何推进。示范先制作“客户问题、方案思路、试点与下一步”三页，课后可扩展完整版本。每页结论附对应材料依据，待确认内容集中列出。