# 五个问题与流程图逐项对照

> 本轮口径：P1—P5是问题编号；ECRS是取消、合并、调整、简化的改法，不是四类问题。材料02有原始转写，缺的是交接携带和来源定位。重复登记、专家排队、后续漏传属于补充教学情境，需现场验证；包内原SVG为完整背景，主课只节选需求访谈至内部继续/暂缓决策。


P1—P5是同一组问题编号。现状图红框标出发生位置；未来图蓝绿色框标出改法，蓝色长框表示访谈与记录整理的配合。

## P1 多头登记、反复汇报，交接未带原话

**发生了什么：** 客户经理在电脑和商机系统分别登记，再给方案、产品、老板、客户各整理一份材料。客户一改要求，就逐份重改；交接只带摘要，原话和核对过程反而没带上，接手人还得开会补问。

**具体怎么改：** 访谈时同步录音，会后企业Agent结合访前资料整理纪要并与客户核对。原文、确认结果与当前稿放在同一项目；同一事实只维护一次，按角色和权限生成汇报，必填系统按授权同步，取消个人重复台账。

## P2 没问清的条件写进方案

**发生了什么：** 接口能不能接、在哪里部署、效果怎样验收还没问清，就被当成确定要求写进方案。产品同事接手才发现条件仍需核实，方案和Demo都要返工。

**具体怎么改：** Agent逐项列出还没问清的接口、部署和验收要求，由方案专家、产品或客户IT分别确认。未确认的写清待问问题和联系人，不由AI替客户或产品作承诺。

## P3 等方案、补信息、反复改稿

**发生了什么：** 换几页PPT、调整已有演示的小需求，也和新方案一起等专家排期，客户经理反复催进度。稿子做完才请产品核对，又因条件或理解不一致来回改。

**具体怎么改：** 成熟小改由客户经理按约定制作，新需求由专家牵头、产品提前核对。Agent按确认内容生成PPT；约定评审时间和检查项，小改只核变化，新方案完整评审，减少排期、反复说明和整稿重查。

## P4 客户要求没跟进到最新稿

**发生了什么：** 客户已说先做售后，方案却扩大了范围；后续补充仍留在聊天里，方案和Demo没有同步改。等演示时才发现偏差，客户再解释一遍，团队重新制作。

**具体怎么改：** 尽早让客户看已核准的关键页面和演示，先确认理解是否一致。客户补充或改动需求时，同步通知方案、产品并更新当前稿；改变范围的先确认，再继续做。

## P5 把客户兴趣当成采购进展

**发生了什么：** 客户只是愿意看试点，草稿却写了“80%成交概率”。预算、采购时间和下一步尚未确认，负责人难判断是否继续投人，接手人也不知道还要追问什么。

**具体怎么改：** 删掉没有依据的成交概率，按已确认的预算、时间和客户下一步决定投入。更新同一项目的负责人和期限，按节奏汇总待办、提醒跟进；该由人确认的进展和对客发送仍由人负责。

## 从现状活动到未来改法

| 方法 | 问题 | 现状中发生在哪 | 未来活动怎么改 |
| --- | --- | --- | --- |
| 删 | P1 | 同一信息多处登记，给不同对象重做汇报 | 同一事实只维护一次，按角色生成汇报；保留必填业务记录 |
| 合 | P1 | 原话、核对结果和当前方案分开传递 | 同步记录、共同保存原文与确认结果，下一位接着做 |
| 调 | P2 | 接口、部署等未问清就写成承诺 | 先列待问条件，请客户或专业人员确认再制作 |
| 调 | P3 | 小改与新方案都排队等专家 | 按约定分流，小改由客户经理做，新需求专家牵头 |
| 调 | P3 | 产品在成稿后才核对，方案演示返工 | 产品提前确认能力、接口和部署条件 |
| 简 | P3 | 小改也反复开会说明、整稿检查 | 约定评审时段，小改核变化，新方案完整评审 |
| AI | P3 | 确认后的内容仍反复整理成PPT | 调用方案演示稿Skill生成PPT，专家核稿 |
| 调 | P4 | 到展示完整稿才发现需求理解偏差 | 尽早请客户看关键方案和演示，确认方向 |
| 合 | P4 | 客户补充留在聊天，方案和演示没跟上 | 更新当前版本并通知下一位，改范围先确认 |
| 删 | P5 | 没有预算和采购依据却填80%成交概率 | 删除无依据概率，按客户已确认进展决定投入 |
| AI | P5 | 进展散在各处，接手人不知道跟什么 | 同一项目记录负责人、期限，按节奏汇总和提醒 |

同一事实维护一次，不意味着取消必填业务记录或把所有内部材料发给客户。按角色权限生成不同侧重点的汇报；接口和定时能力接通、试跑后再自动同步。客户经理仍确认对客内容，负责人仍决定投入。

本例接口与部署未确认，先走专家牵头的新需求路线。现状图放在集中诊断之后，先认清问题，再做改进。月度工作投入和单件任务等待分别记录，不预填节省量。